În calitate de consultant în performanță organizațională, rolul meu este să sap mult mai adânc, dincolo de provocările care îmi sunt prezentate inițial.
La începutul anului, eu și soția mea am vizitat India și am făcut o excursie de trei zile în minunatul Nepal. În prima dimineață, am fost preluați la ora 4:00, pe o vreme rece, cu un jeep vechi, direct de la hotelul nostru din Kathmandu, și am urcat timp de trei ore, în întuneric complet, până la un punct de belvedere aflat la 2.200 de metri altitudine.
În timp ce ne plimbam pentru a ne încălzi, având ca singură sursă de lumină telefoanele noastre, ne-am încetinit brusc pașii, atrași de o lumină discretă care apărea la orizont. În doar câteva minute, Munții Himalaya s-au trezit la viață într-un fundal de un portocaliu aproape ceresc și, după mulți ani de așteptare, am făcut cunoștință cu Muntele Everest – ca un copil care întâlnește, politicos, un bătrân încântător.
Acest moment surprins a fost profund emoționant, dar a fost ca și cum acest munte înțelept mi-ar fi vorbit, reamintindu-mi toate eforturile profesionale și personale din viața mea.
Privind acest peisaj majestuos, gândurile mele s-au îndreptat către toate acele „Everesturi” metaforice pe care am încercat, la rândul meu, să le „cuceresc” în viața personală și profesională, știind de la bun început că:
A. Nu voi reuși să le urc
B. Cu siguranță nu mă voi bucura de experiență
Coborând înapoi spre hotel, m-am gândit la mulți profesioniști pe care i-am consiliat și instruit de-a lungul anilor, care au încercat să-și urce propriul Everest, în loc să aleagă un munte provocator pe care chiar îl puteau urca – și de care s-ar fi putut bucura.
În calitate de consultant în performanță organizațională, rolul meu este să sap mult mai adânc decât provocările care îmi sunt prezentate inițial. Deși am epuizat deja analogia cu Everestul, aș vrea să explic cum obiectivele neclare și lipsa focusului pot deveni unii dintre cei mai mari perturbatori ai performanței în business, din cauza faptului că prea multe persoane abordează sarcinile greșite, alături de oamenii greșiți.
TIMPUL & DIVERSITATEA – factori critici
Trecând de la măreția Munților Himalaya mai aproape de casă, în ultimii ani am analizat tot mai profund complexitățile și psihologia organizațiilor și pot împărtăși câteva descoperiri interesante – chiar provocatoare.
Suntem cei mai buni în ceea ce ne place cel mai mult să facem!
Să începem, așadar, cu timpul. Într-o lume digitală aflată într-o continuă mișcare și sedusă de AI, am putea crede că timpul este o problemă mai puțin relevantă. În realitate, se întâmplă exact opusul.
În 2025 am publicat a patra mea carte, intitulată „The Power of Authentic Diversity in the Workplace”, bazată pe cercetări extinse, interviuri și experiențe legate de oportunitățile aduse de diversitate, dar și de consecințele dăunătoare ale diversității slabe sau inadecvate la locul de muncă.
Plasarea oamenilor nepotriviți în rolurile nepotrivite s-a situat constant în topul problemelor identificate. Am întâlnit numeroși manageri și profesioniști care erau nevoiți să facă pași înapoi, să se miște lateral și să gestioneze frustrări cauzate de ineficiențele create de echipe incomplete și lipsite de diversitate reală.
Într-un caz concret, într-o echipă de vânzări a unei organizații de renume, am descoperit, folosind modelul meu de analiză Time & Motion, că aceștia petreceau, în medie, doar 28% din timp în activități efective de vânzare – adică exact ceea ce ar fi trebuit să facă și la care erau cei mai buni.
Folosind o analogie din fotbal, este ca și cum ai pune cei mai buni atacanți să joace în apărare. Nu vor marca multe goluri și, în același timp, vor afecta coeziunea echipei defensive. Când am „săpat” mai adânc, am descoperit un alt factor-cheie.
Este într-adevăr vorba de prejudecăți inconștiente?
Fără false rețineri, îmi cer scuze în acest punct pentru faptul că menționez cea de-a doua mea carte, intitulată The Art of Business Adaptability, deoarece aceasta a fost inspirată de nevoia de diversitate în comunicare, management și dinamica proiectelor. Am construit-o pornind de la conceptul greșit denumit «Regula de aur», și anume «Tratează-i pe ceilalți așa cum ai vrea tu să fii tratat», care, în opinia mea, este una dintre cele mai proaste recomandări din istoria umanității
Este puțin ca și cum ai avea o echipă formată doar din „Colini”! Ar fi distractiv, cu siguranță, dar nu ar produce mare lucru. Acest ADN uniform din departamente amplifică, de asemenea, prejudecățile – fie ele subtile sau puternice – care pot apărea atunci când anumite persoane nu fac parte din „cercul” respectiv. În cercetările mele, am întâlnit frecvent astfel de situații, de exemplu în cazul mamelor singure, al persoanelor din medii defavorizate, dar și în alte zone comune ale diversității, precum vârsta sau genul. Conversațiile purtate au fost extrem de oneste și m-au marcat profund.
Chiar urăsc „regula de aur”!
Fără rețineri, îmi cer scuze că menționez și cea de-a doua mea carte, „The Art of Business Adaptability”, inspirată de nevoia de diversitate în comunicare, management și dinamica proiectelor. Am fundamentat această carte pe ideea greșit interpretată a așa-numitei „reguli de aur”:
„Tratează-i pe ceilalți așa cum ai vrea tu să fii tratat” – care, în opinia mea, este unul dintre cele mai proaste sfaturi din istoria umanității.
Diversitatea este cuvântul la modă în organizații, prejudecata este cuvântul pe care toată lumea îl evită, dar care există. Capacitatea de a recunoaște personalitatea, prioritățile, stilul, preferințele culturale și contextul fiecărui individ este una dintre cele mai valoroase abilități în viață și în business.
Aceasta ne conduce firesc la aruncarea la coș a „regulii de aur” și la adoptarea unui principiu mult mai corect:
„Tratează oamenii așa cum își doresc EI să fie tratați!”
Care este, așadar, mesajul?
O întrebare bună. Înainte de concluzie, simt nevoia să spun câteva cuvinte în apărarea managerilor de nivel mediu care s-ar putea simți vizați de observațiile mele. Cu siguranță nu este vina lor. În munca mea, am identificat un alt fenomen pe care îl numesc „Sindromul Maradona”.
Diego Maradona a fost, fără îndoială, unul dintre cei mai mari fotbaliști din toate timpurile. Apoi a devenit manager, fără a primi pregătirea, formarea și mentoratul necesare pentru acest nou rol. În business, văd mulți „Maradona”: profesioniști extrem de talentați care performează excelent și care, pe merit, sunt promovați în roluri de management. Cred că este ușor de înțeles analogia.
Concluzie
Avem nevoie de un mediu de lucru autentic și de o diversitate reală a gândirii, creativității, pasiunii, logicii și ideilor – nu de simple exerciții de tip „bifă pe checklist”. Priviți-vă echipele dintr-o perspectivă diferită și veți descoperi cum concentrarea pe unicitatea fiecărei persoane poate readuce bucuria atât în business, cât și în viața oamenilor, într-o lume tot mai aglomerată și plină de distrageri.
Despre Colin Lovering
Colin Lovering, stabilit la București de peste 15 ani, are mai mult de 35 de ani de experiență internațională în vânzări și management și a pregătit profesioniști din întreaga lume. Este autorul a patru cărți de business, coach certificat în leadership și organizează în mod regulat evenimente de afaceri în România și în Marea Britanie. Colin conduce Lovering & Partners, o companie de consultanță specializată în performanța organizațională și a oamenilor. De asemenea, a deținut de două ori funcția de Președinte al Camerei de Comerț Britanico-Române și predă în cadrul programelor Executive MBA și la Universitatea din București.
Colin Lovering
Lovering & Partners
