Unternehmen müssen sich rechtzeitig mit Umweltthemen auseinandersetzen und sie mit Weitblick durchdenken, damit sie strategische Wettbewerbsvorteile aufbauen können.
Unternehmen stehen heutzutage vor einer Vielzahl von Herausforderungen. In einer durch zahlreiche, gleichzeitig ablaufende Krisen gekennzeichneten Wirtschaft können Manager:innen leicht den Überblick verlieren. Um Unternehmen rechtzeitig strategisch auf die Chancen der Zukunft ausrichten zu können, ist ein vorausschauender Blick auf die tiefgreifenden Transformationsprozesse, die derzeit stattfinden, notwendig.
Der strategische Rahmen, der die Unternehmen betrifft
Zwei dieser grundlegenden Transformationsprozesse überlagern sich derzeit in ihrer Entwicklung. Sie stellen technisch-ökologische Paradigmenwechsel dar, die nicht nur die Spielregeln der Wirtschaft grundlegend verändern, sondern auch die zunehmende Entwicklung eines grundsätzlichen Wertewandels in der Gesellschaft widerspiegeln.
Ein Paradigmenwechsel betrifft die fortschreitende Welle der Digitalisierung, die etwa Mitte der 1990er Jahre mit dem Aufkommen des Internets begann und nun in die nächste Phase übergeht, die von Themen wie Quantencomputer, KI (Künstliche Intelligenz), Krypto als Zahlungssystem und Grundlage für einheitliche Eigentumsrechte sowie physischer/virtueller Immersion (Stichwort: Metaverse) geprägt ist. Sie alle haben gemeinsam, dass sie in den nächsten Jahren kommerzielle Verfügbarkeit und heute noch schwer vorstellbare Möglichkeiten mit sich bringen werden. Vorausschauende Unternehmen müssen sich jedoch jedenfalls darauf vorbereiten – am besten schon heute.
Der zweite Paradigmenwechsel betrifft Nachhaltigkeit. Sie erfährt derzeit eine zunehmende Dynamik, angetrieben durch die unmittelbaren Ziele der Europäischen Union zur Dekarbonisierung sowie durch die Agenda 2030 mit den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs). Europa möchte seine Emissionen bis 2030 um 55% gegenüber 1990 reduzieren und bis 2050 der erste klimaneutrale Kontinent der Welt. Auch hier stehen Unternehmen also unmittelbar unter Handlungsdruck.
Der dritte Aspekt, den Unternehmen einkalkulieren müssen, sind Krisen. Zu den jüngsten Krisen gehören die Corona Pandemie, Lieferkettenunterbrechungen, geopolitische Krisen, erhöhte Inflation bei gleichzeitiger wirtschaftlicher Stagnation und, je nach Land, sogar Rezession. Die große Anzahl an Krisen der letzten Jahre hat die Begriffe Polykrise und Permakrise geprägt. Sie zeigen, dass Disruptionen verschiedenster Arten zu einem normalen Bestandteil unseres Alltags geworden sind. Und obwohl Krisen oft unerwartet eintreten und ihr Ausmaß häufig nicht abschätzbar ist, müssen Manager:innen sie in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen und darauf vorbereitet sein, sie zu bewältigen.
Die Notwendigkeit strategischer Widerstandsfähigkeit
Unternehmen müssen die oben beschriebenen Rahmenbedingungen berücksichtigen, um ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und weiter auszubauen. Nur Unternehmen, die die Chancen der Paradigmenwechsel rechtzeitig erkennen und sich proaktiv darauf ausrichten, werden auch wirtschaftlich davon profitieren und können ihre strategische Widerstandsfähigkeit im Umgang mit Krisen stärken. Die Fokussierung auf Chancen ermöglicht es Unternehmen zudem, unerwartete Schocks zu verarbeiten, sich schneller neu zu positionieren und neue sich bietende Möglichkeiten konsequent zu ergreifen.
Strategische Resilienz kombiniert dabei harte und weiche Faktoren und ist eine neue Managementdisziplin. In einer zukunftsorientierten Sichtweise kombiniert sie Hebel wie die Ausrichtung auf ein sich ständig neu definierendes Kerngeschäft, etwa die Eliminierung von Nicht-Kerngeschäften, und die strukturelle Senkung der Fixkosten bei gleichzeitiger deutlicher Erhöhung der finanziellen Reserven. Das Geschäftsmodell wird überdacht, wobei ein Netto-Null-Wachstumsplan und Innovation im Mittelpunkt stehen, und der Unternehmenszweck, die Vielfalt und Einbeziehung sowie die Agilität innerhalb des Unternehmens gefördert werden. Die Fähigkeit, klar, authentisch und kontinuierlich mit gezielten Storylines zu kommunizieren, wird strategisch relevant für die Unterscheidung von Unternehmen und den Aufbau von Vorteilen gegenüber der Konkurrenz.
Der Umgang mit einem gefährdeten Umfeld
Ein wesentlicher Treiber des Wandels und damit ein wichtiger Motivator zur Erhöhung der strategischen Resilienz von Unternehmen ist unter anderem das E von ESG. Es steht für Umwelt (Environment) und umfasst die Bereiche Energieverbrauch, Wasserverbrauch, Abfallmanagement, Biodiversität und Treibhausgasemissionen. Sich mit diesen Themen zu befassen ist nicht nur eine Notwendigkeit, sondern kann auch Möglichkeiten bieten, strategische Wettbewerbsvorteile für Unternehmen aufzubauen.
Die Zielvorgaben sind klar: Verringerung der Treibhausgasemissionen bis zum Jahr 2050 auf Netto-Null, mit dem kurzfristigen Ziel von -55 % im Vergleich zum Jahr 1990 bis 2030. Bei der Berechnung des CO2-Fußabdrucks von Unternehmen müssen jedoch alle Emissionsbereiche (Bereiche 1, 2 und 3) berücksichtigt werden, was bedeutet, dass die gesamte Lieferkette einbezogen werden muss. Bei den meisten Unternehmen macht der Bereich 3 den weitaus größten Teil ihrer Emissionen aus. Dies bedeutet, dass die Unternehmen das Problem der Lieferkette strategisch angehen müssen, um die Emissionsreduzierung in die richtige Richtung zu lenken und die Risiken zu verringern. Allein diese Tatsache wird dazu führen, dass das eigene Geschäftsmodell hinsichtlich der Herkunft, der Verwendung, der Wiederverwendung und des Recyclings von Ressourcen überdacht werden muss – was sich zu einem bedeutenden Risikofaktor entwickeln wird, den es rechtzeitig zu entschärfen gilt.
Darüber hinaus wird die Energieunabhängigkeit zu einem immer wichtigeren Thema der strategischen Resilienz werden und die Risiken für Unternehmen in Bezug auf die Energieversorgung verringern. So gilt es etwa bei der Wassernutzung, Wege zu finden, den Verbrauch auf ein Minimum zu reduzieren und die Wassernutzung in Trinkwasser und industrielle Nutzung aufzuteilen. Auch bei Materialien muss der Bedarf auf ein Minimum reduziert und Abfälle vermieden werden. Gleichzeitig sollten Materialien am Anfang und am Ende von industriellen Prozessen weitestgehend wiederverwendet werden und so ihre Lebensdauer im Allgemeinen verlängert werden. Ein spezieller Aspekt betrifft die Verwendung von Kunststoffen, für deren Herstellung viel Energie benötigt wird, die aber oft nur sehr kurz verwendet werden und eine unverhältnismäßig lange Lebensdauer haben – optimal für die Kreislaufwirtschaft, sofern das richtige Partnernetz aufgebaut wird. In einem ersten Schritt sollte so bald wie möglich jegliches Einwegplastik eliminiert werden.
Dies führt direkt zum Thema Biodiversität. Auch wenn sie oft nicht bekannt ist und unterschätzt wird, ist die biologische Artenvielfalt eine wesentliche Voraussetzung für viele biologische Prozesse und beeinflusst die Vielfalt und Sicherheit der Nahrungsmittel sowie die Verfügbarkeit von Rohstoffen. Daher ist es von größter Bedeutung, in den vom Unternehmen beeinflussbaren Bereichen wissenschaftlich an der Sicherung und Förderung der Biodiversität zu arbeiten. Wissenschaftlich deshalb, weil es sich um ein komplexes Thema handelt, das spezifisches Fachwissen erfordert.
Empfehlungen für Unternehmen
Unternehmen müssen sich rechtzeitig mit diesen Themen auseinandersetzen und sie mit Weitblick durchdenken, um sich strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Zu diesem Zweck muss das Konzept der doppelten Wesentlichkeit verfolgt werden:
Die Outside-in-Perspektive bewertet die Risiken für das Unternehmen, die durch externe Faktoren des Klimas wie etwa Überschwemmungen verursacht werden.
Die Inside-Out-Perspektive bewertet jene Risiken, die durch die Aktivitäten der Unternehmen selbst verursacht werden und die der Umwelt schaden, z. B. durch Eingriffe in die Natur.
Dies bedeutet, dass die strategische Widerstandsfähigkeit des Unternehmens erhöht, Risiken rechtzeitig erkannt und Strategien zur Risikominderung entwickelt werden müssen, die in die strategischen Initiativen des Unternehmens einfließen. Darüber hinaus müssen die Unternehmen rechtzeitig anfangen, strategisch über Chancen nachzudenken und herausfinden, wo sich in einem zunehmend schwierigen Umfeld Wettbewerbsvorteile aufbauen lassen.
Über Autor Vladimir Preveden:
Dr. Vladimir Preveden ist Berater für strategische Transformation und hat in dieser Funktion mehr als 200 Unternehmen in der DACH-Region sowie in Mittel- und Osteuropa unterstützt. Nach 20 Jahren bei Roland Berger, davon ein Großteil in verschiedenen Managementfunktionen, ist er seit einigen Jahren selbständig tätig und konzentriert sich auf Themen der strategischen Resilienz und Nachhaltigkeitstransformation. Er unterrichtet auch an der WU Executive Academy in Wien. Dr. Vladimir Preveden ist verheiratet und hat drei Kinder.
Dr. Vladimir Preveden
Berater für strategische Transformation
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