“Wichtig ist dabei, dass Manager:innen nicht nur Kontinuität, sondern auch Offenheit für Innovation und Veränderung brauchen. Gleichzeitig müssen sie auf einem stabilen Fundament von Werten und Prinzipien stehen. Ohne dieses Fundament bleibt das gesamte Risikomanagementsystem wirkungslos.” – Interview mit Heimo Scheuch, CEO bei wienerberger.
Winter: Auf unserer HORIZON – „Risk Thought » Fast Forward“ Plattform nehmen wir die systemischen Einflüsse des ökologischen, geopolitischen, technologischen und sozialen Wandels auf die Risikolandschaft eines Unternehmens unter die Lupe. Wie wirken diese Risk Changer auf Wienerberger und wo sehen Sie die wesentlichen Risiken bei der zukünftigen Transformation?
Scheuch: Wir bei Wienerberger haben ein proaktives Risikomanagement etabliert. Anstatt Herausforderungen zu umgehen, erkennen wir sie aktiv und arbeiten kontinuierlich daran. Aus diesem Grund betrachte ich die Risk Changer für uns nicht mehr als akute Risiken. Es liegt in meiner unternehmerischen Verantwortung, mich, entsprechend meinen Möglichkeiten, in diesen Bereichen abzusichern.
Zum Beispiel bleiben die geopolitischen Risiken überschaubar, indem wir fast ausschließlich in Nordamerika und Europa operieren. Unsere Exposition gegenüber großen Lieferketten ist begrenzt, und wir meiden die geopolitisch instabilen Regionen in Entwicklungsländern. Besonders bei geopolitischen Herausforderungen, wie beispielsweise mit Russland, haben wir schnell und pragmatisch reagiert. Unser Unternehmen ist nicht dafür bekannt, lange an solchen Themen festzuhalten. Im sozialen Bereich könnten verschiedene Probleme auftreten, wie Streiks oder soziale Unruhen – eine Vielzahl möglicher Szenarien. Ich bin zuversichtlich, dass unsere Politik zur Mitarbeiter:innenbeteiligung dazu beiträgt, unsere Mitarbeitenden als integralen Bestandteil des Unternehmens zu betrachten. Durch eine nachhaltige Politik, die auch die Belange der Arbeitnehmer:innen berücksichtigt, hoffen wir auf eine stabilere Situation und mehr Ruhe innerhalb des Unternehmens.
Winter: Beim Capital Markets Day 2023 in Belgien haben Sie kürzlich eindrucksvolle Details zu Ihrer gruppenweit integrierten IT-Infrastruktur präsentiert: 60 % digitaler Auftragseingang und 55 % digital vernetzte Produktionslinien im Jahr 2023. Bedeutet die Digitalisierung auch neue Risiken für Wienerberger?
Scheuch: Wir sind in vielen technologischen Bereichen ein Vorreiter, bei über 200 Fabriken haben wir uns intensiv mit dem Thema Digitalisierung und Industrie 4.0 auseinandergesetzt. Unser Fokus liegt auf der ständigen Weiterentwicklung, indem wir aktiv die Industrie mitgestalten und unsere wichtigen Zulieferer dabei mitnehmen.
Unternehmen, die einfache IT-Strukturen unterhalten und diese mit entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen schützen, können ein gewisses Schutzniveau gewährleisten. Viele Unternehmen jedoch stürzen sich unvorbereitet in die neue Ära der Digitalisierung und unterschätzen dabei die Schnittstellen und Risiken, die ihr Geschäftsmodell gefährden können. Es ist allgemein bekannt, dass ein absoluter 100%-iger Schutz nicht erreichbar ist. Daher wird es zunehmend wichtiger, Mitarbeiter:innen, Kunden und Stakeholder regelmäßig zu schulen, um die Risiken zu minimieren – ein sich immer weiterentwickelndes Thema, dem wir uns widmen werden.
Ich persönlich sehe Digitalisierung mehr als Chance denn als Risiko an. Auch wenn künstliche Intelligenz und ähnliches eine wichtige Rolle spielen, so benötigen wir weiterhin menschliche Intelligenz – und genau hier liegt für mich das eigentliche Risiko.
Winter: Wienerberger hat sich in den letzten zehn Jahren strategisch komplett neu ausgerichtet und sich hin zu einem Komplettanbieter von innovativen, nachhaltigen und digitalen Systemlösungen für energieeffizienten Neubau, die Renovierung und dem Wassermanagement entwickelt. Was sind die Risiken einer solchen Transformation?
Scheuch: Es ist von essentieller Bedeutung, dass wir uns als Unternehmen stetig weiterentwickeln, Innovationsprozesse fördern und weg von rein massenproduzierten, austauschbaren Produkten denken. Das Streben nach Innovation sollte tiefer im System verankert sein, weg von der reinen Produktorientierung und der Vorstellung, dass Massenproduktion und Standardisierung die einzigen Ziele sind.
Unsere Beratungstätigkeit, insbesondere in der Anwendung unserer Produkte, gewährleistet eine erhöhte Qualität auf Baustellen. Dadurch können wir sicherstellen, dass unsere Produkte ordnungsgemäß verbaut werden und keine Risiken bergen, sowohl während der Installation als auch während des späteren Gebrauchs. Es ist entscheidend, Lösungen von vertrauenswürdigen Quellen zu erhalten – dies ist mein Hauptanliegen.
Indem wir Lösungen bereitstellen und sicherstellen, dass diese korrekt angewendet werden, reduzieren wir erheblich das Risiko. Je transparenter und klarer das Unternehmen dem Kunden gegenüber auftritt, desto besser ist das letztendlich auch für das Risikomanagement. Unsere größte Herausforderung liegt darin, unsere Produkte nutzerfreundlicher und anwendungsfreundlicher zu machen. Wenn wir in diesen verschiedenen Bereichen erfolgreich sind, eliminieren wir dadurch Risiken. Das ist unser Ziel.
Winter: Dekarbonisierung, Kreislaufwirtschaft und Biodiversität: Wienerberger hat in seinem Nachhaltigkeitsprogramm 2023 eine klare Strategie definiert. Ziel war es, die Kohlenstoffemissionen bis 2023 um 15 Prozent gegenüber 2020 zu senken. Wie sah bzw. sieht Ihre Strategie im energieintensiven Bereich der Ziegelproduktion aus?
Scheuch: Aktuell stammt ein Großteil der Energie weltweit aus fossilen Quellen wie Kohle, Erdöl und vor allem Gas. Für Wienerberger ist es entscheidend, sich im Energiebereich genauer zu fragen: Woher beziehe ich meine Energiequellen, welche Alternativen sind verfügbar und wie kann ich diesen Prozess optimieren?
Wir müssen uns darauf vorbereiten, nachhaltig auf die Ressource Energie zuzugreifen, sei es durch Eigenversorgung oder externe Bezugsquellen. In verschiedenen Ländern werden unterschiedliche Energiequellen genutzt werden – in manchen Biogas, in anderen Strom und wiederum in anderen Erdgas. Unsere Anpassungsfähigkeit in Bezug auf die Energieversorgung wird daher sehr flexibel sein müssen, um den verschiedenen Ressourcen gerecht zu werden.
Winter: Halten Sie Wienerberger für die kommenden Herausforderungen gewappnet?
Scheuch: Ja, aber trotzdem kann ich mich jetzt nicht zurücklehnen. Die Themen werden nicht nur komplexer, sondern auch dynamischer. Wir müssen uns extrem schnell auf den stetigen Wandel einstellen.
In der heutigen Geschäftswelt ist es entscheidend, Unternehmen nicht nur anhand ihrer Quartalsergebnisse zu bewerten. Das Management eines Unternehmens kann scheinbar brillant sein, indem es über zwei Jahre hinweg beeindruckende Leistungen erbringt. Die wahre Stärke oder Schwäche zeigt sich aber erst, wenn wir in der Lage sind, ein Unternehmen durch verschiedene konjunkturelle Phasen zu navigieren. Das macht Widerstandsfähigkeit aus.
Ein markantes Beispiel hierfür war unsere Situation im Jahr 2008: Der größte Fehler vieler war es, die sich anbahnende Krise ignorieren zu wollen und das eigene Potenzial zu überschätzen. Dabei ist es ein bekanntes Phänomen, dass Erfolg zu Selbstsicherheit führt und Unternehmen eine gewisse betriebliche Blindheit entwickeln können. Genau dies hat uns damals in unüberlegte Überinvestitionen und übermäßige Kapazitätserweiterungen geführt. Wir waren in dem Glauben gefangen, dass die Krise nur von kurzer Dauer sein würde und wir danach sofort wieder mit voller Kraft voranschreiten könnten.
Winter: Wienerberger hat im Jahr 2022 ein Rekordergebnis erzielt und sich mit ihrer wertsteigernden Wachstumsstrategie besser entwickelt als der Markt. Dies ist eine beeindruckende Entwicklung im Vergleich zu 2008. Was hat sich geändert?
Scheuch: Es ist faszinierend zu erkennen, dass Unternehmen sich inmitten verschiedener Krisen stets neu erfinden müssen – das ist das Wunderbare daran. Diese Fähigkeit zur Neuerfindung ist eine enorme Stärke, weswegen ich behaupte: Menschen sind heute von weit größerer Bedeutung. Die Zukunft des Risikomanagements wird stark darauf achten müssen, das Risiko im menschlichen Faktor zu berücksichtigen, insbesondere in der Unternehmensführung. Je kompetenter, erfahrener, verantwortungsbewusster und zukunftsorientierter das Management ist, desto geringer sind diese Risiken.
Es ist entscheidend, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die über die kommenden 20-30 Jahre Bestand hat. Ein Blick auf die heutige Aus- und Weiterbildung, die sich verändernden Werte, zeigt die Notwendigkeit, innerhalb des Unternehmens die zukünftigen Führungskräfte aufzubauen. Werte werden oft unterschätzt; wenn sie nicht hochgehalten werden, entstehen Skandale – das zeigt sich deutlich.
Das Wichtige dabei ist, dass die Führungskräfte nicht nur Kontinuität benötigen, sondern auch Offenheit für Innovation und Veränderung. Gleichzeitig müssen sie auf einem Fundament von Werten und Prinzipien stehen, das stabil ist. Ohne dieses Fundament bleibt das gesamte Risikomanagement wirkungslos.
Das verdeutlicht, dass die Menschen entscheidend sind, um gemeinsam Chancen und Risiken zu erkennen und den Weg in die Zukunft zu beschreiten.
Unternehmertum heißt Risiko und das ist das Schöne!
